پيشگفتار
اگر نقشه‌ي ذهن مشتري را بخوبي مورد بررسي و مطالعه قرار دهيم، متوجه مي‌شويم كه سه گام يا مرحله‌ي اساسي در اين نقشه وجود دارد كه شامل ويژگيها، منافع و ارزشهاي نهايي هستند. هر محصولي واجد يكسري ويژگيها است، مثلاً اينكه "بيمه‌ي عمر شركت ما معتبر است ." و هر محصولي يكسري منافع و فايده‌اي را براي خريدار به ارمغان مي‌آورد، نظير"بهره‌مندي مادي در بلندمدت و امنيت خاطر ." اما نكته‌ي مهمي كه بسياري از فروشندگان از آن غافل مي‌شوند اين است كه آنچه در نهايت معماري اقناع يا فرايند متقاعدسازي از سوي فروشنده به سمت مشتري را به سرمنزل مقصود مي‌رساند، پي بردن و اهميت دادن به ارزشهاي نهايي او است. مشتريان با ارزشهايي نظير "‌لذت ، هيجان ، آزادي و زندگي ايده‌آل "، تصميم مي‌گيرند و اقدام مي‌كنند. لذا توصيه‌ي اساسي من به بازاريابان و فروشندگان خصوصاً فروشندگان بيمه‌ي عمر كه محصول ناخواسته‌اي را از سوي مشتري به او مي‌فروشند، اين است كه به شناخت نقشه‌ي ذهن مشتري و مديريت آن توجه جدي داشته باشند. آنها بايد با رويكرد فروش مشاوره‌اي آشنايي كامل داشته باشند و چنان خودشان را در روح و دل و جان مشتري جا كنند كه مشتري با تمام وجود به آنها اعتماد كرده و به گفته‌هايشان اعتقاد پيدا كنند. دقت كنيد اعتماد و اعتقاد، زيربناي يك رابطه‌ي موفق است. در فروش مشاوره‌اي فروشنده به عنوان مشاوري صديق و امين همچون مربي كارآزموده به مشتري نشان مي‌دهد كه چرا لازم است بيمه‌ي عمر بخرد و به او نشان دهد كه در اين مسير به ارزشهاي او توجه دارد. فروشنده‌ي حرفه اي بيمه‌ي عمر، دنياي زيبا و آرماني زندگي ايده‌آل كه با خريد بيمه‌ي عمر نصيب مشتري مي شود را به تصوير مي‌كشد. وقتي مشتري امنيت خاطر براي آينده‌ي خويش و عزيزانش را با تمام وجود لمس كند، اقدام به خريد خواهد كرد. وقتي مشتري هيجان و لذت اكنون و آينده را در ذهن خويش باور كند، نسبت به خريد اقدام خواهد كرد . پس توصيه‌ي اساسي من به بازاريابان و فروشندگان اين است كه در معماري اقناع مشتري به نقشه‌ي ذهن او توجه جدي داشته باشند و خودشان را در مرحله‌ي ويژگيهاي محصول محصور نسازند.
اما بزرگترين چالش در اين مسير موانعي است كه مشتريان بر اساشس محصولات فراواني كه دارند براي خودشان و براي فروشنده‌ي بيمه‌ي عمر ايجاد مي‌كنند و اين موانع را با يك كلمه‌ي كوتاه دوحرفي كه همان "نه" است نشان مي‌دهند.
حال اين فروشنده است كه با شنيدن نه خودش را در يك كوچه بن‌بست ببيند و مسير بازگشت را پيش بگيرد، يا همچون مهندسان به خودش بگويد: "يا راهي بايد يافت، يا راهي بايد ساخت ."
بازارياب و فروشنده‌ي حرفه اي بخوبي مي‌داند كه وقتي با در بسته كه يك قفل محكم به رويش وجود دارد روبه‌رو مي‌شود، متوجه مي‌شود كه مي‌بايست آن قفل را باز كند و اگر قرار نبود آن قفل باز شود به جاي در، در آنجا ديوار قرار داشت. هر چند در بسياري از موارد همان ديوار با يك نردبان، مانعي گذرا مي‌شود نه سد محكم و غيرقابل نفوذ.
در اين كتاب استاد حميد امامي، با كوله‌باري از تجربه‌ي فروشندگي بيمه‌ي عمر و تدريس،" نه" هاي مختلف را از منظر مشتري به تصوير كشانده است وبا يك فر ايند گام به گام، هر يك از نه‌ها را همچون لايه‌هاي پياز گشوده است و به خواننده نشان مي‌دهد كه چگونه در پشت موانعي كه خودشان را با "نه" نشان مي‌دهند متوقف نشويد، معناي تمام نه‌ها يكسان نيست و هر يك از آنها معنا و مفهوم خودش را دارد و اگر ما بتوانيم همچون يك دوست صميمي و مشاوري صديق با پندار نيك، گفتار نيك و كردار نيك موانع پيش روي فرايند تصميم‌گيري را با يك تصميم‌سازي درست از پيش روي مشتري برداريم موفق به فروشي خواهيم شد كه حس خوب خدمت كردن به ولي‌نعمتمان را در روح و روان و دل خودمان هم ايجاد كرده‌ايم. به امامي عزيز تبريك مي‌گويم كه پس از نگارش كتاب موفق "‌ايده‌هاي خلاقانه‌ي فروش بيمه" كه در نيمه‌ي دوم سال 1392 اولين چاپ آن به بازار عرضه شد و حال كه من اين پيشگفتار را مي‌نويسم (پايان ارديبهشت سال 1393) چاپ پنجم آن كتاب در مرحله‌ي نشر است، كتاب پرمحتوا و زيباي ديگري را به علاقه‌مندان حرفه‌ي فروش بيمه‌ي عمر تقديم مي‌كند؛ به راستي از خواندن كتاب لذت بسياري بردم.
نكته‌ي مهم ديگر اين است كه اگر رويكرد الگوبرداري آگاهانه داشته باشيم متوجه مي‌شويم كه اين كتاب نه فقط در صنعت بيمه‌ي عمر بلكه، در تمام كسب‌وكارها مي‌تواند آموزه‌هاي ارزشمندي براي صاحبان و فعالان كسب‌وكارها داشته باشد .

نام کتاب: 100 ایده‌ی برتر فروش: فروش مبتنی بر نورومارکتینگ
موضوع کتاب: بازاریابی عصبی
بازاریابی - جنبه‌های روان‌شناسی
آگهی‌های تبلیغاتی - جنبه‌های روان‌شناسی
مصرف‌کنندگان - روانشناسی
نويسنده کتاب: راجر دولی
مترجم کتاب: حسین وظیفه‌دوست
مترجم کتاب: پرویز درگی
ويراستار کتاب: بابک غضنفری‌اقدم
ويراستار:محسن جاویدموید
ناشر کتاب: انتشارات بازاریابی
تعداد صفحات کتاب: ۴۶۴ صفحه
قطع کتاب: رقعی
نوع جلد کتاب: شومیز
نوبت چاپ کتاب: چاپ ۱
تیراژ کتاب: ۱۱۰۰ نسخه
تاريخ نشر کتاب:۹۷/۰۲/۰۱
قيمت پشت جلد کتاب:۳۸۰۰۰۰ ريال
كد ديويي کتاب:۶۵۸.۸۳۴
زبان كتاب: فارسی
محل نشر کتاب:تهران

بدون شک دانش بازاریابی عنصری کلیدی در پیشبرد هر کسب‌و‌کاری محسوب می‌شود. چه بسیار کسب‌و‌کارهایی که با وجود در اختیار داشتن ایده‌ی خلاق و فضای رقابتی بکر به ورطه‎ی نابودی کشیده شده‌اند و چه بسیار شرکت‌هایی که علی‌رغم بکارگیری مفاهیم بازاریابی به این ورطه دچار گشته‌اند.
فرآیند جهانی شدن، اقتصاد پیوسته در حال تغییر، تشدید فضای رقابتی، آگاهی روزافزون مصرف‌کننده، پیچیده‌تر شدن فضای رقابت و تلاش بی‌وقفه‌ی شرکت‌ها برای کسب سهم بیشتری از بازار، بخشی از عواملی است که نیاز به دانش بازاریابی را به مثابه رکنی حیاتی برای بقا و پیشرفت در محیط رقابتی کنونی ضروری می‌نماید.
بهره‌مندی از مزایای دانش بازاریابی مستلزم آن است که این دانش از ابزاری نظری به ابزاری کاربردی تبدیل شود و به عنوان مزیتی رقابتی در اختیار مدیران، مشاوران و فعالین حوزه‌ی کسب‌و‌کار قرار گیرد تا بتوانند با استفاده از آن به مثابه قطب نما، کشتی طوفان زده‌ی شرکت را از میان امواج متلاطم فضای کسب‌وکار به سلامت به ساحل موفقیت برسانند.
پروفسور فیلیپ کاتلر استاد برجسته و نام‌آشنای بازاریابی پس از عرضه‌ی کتاب‌های ارزشمند مدیریت بازاریابی و اصول بازاریابی که نقش بسزایی در تعمیق و توسعه‌ی این دانش در جهان و به ویژه در کشور ما داشته است و با توجه به نیاز جامعه،‌ اثری کم حجم اما به غایت جامع را تدوین و به بازار عرضه کرده است که برگردان این اثر به زبان فارسی را پیش رو دارید.
کاتلر معتقد است «هنر بازاریابی نه فروشندگی، که تولید محصولاتی است که به فروش نیاز نداشته باشند». وی به درستی در این اثر سعی کرده است به دور از مفاهیم نظری، محتوایی کاملاً کاربردی و در عین جامعیت، مختصر عرضه کند و مفاهیم اصلی و شاه‌کلیدهای بازاریابی را این بار در قالب ۱۰ گناه نابخشودنی و به زبانی ساده و گیرا به مخاطب عرضه دارد.
در کتاب پیش رو ۱۰ گناه بزرگ و نابخشودنی در بازاریابی، مهمترین عوامل ناکامی شرکت‌ها معرفی شده است؛ از این رو این گناهان، نابخشودنی نامیده شده‌اند که در صورت گرفتار شدن شرکت، ممکن است پیش از آن که شرکت به خود بیاید نسخه‌ی گرفتاری و شکستش در هم پیچیده شود و بایسته است که شرکت‌ها نسبت به موارد یاد شده حساسیت بیشتری نشان دهند. کاتلر برای تبیین هر گناه در ابتدا نشانه‌هایی دال بر وقوع هر یک را عرضه داشته و در ادامه راهکارهای برون‌رفت از هر کدام را به همراه مثال‌هایی واقعی و کاربردی تشریح کرده است.

فهرست مطالب:
مقدمه: وضعیت کنونی بازاریابی
فصل اول: بازارگرایی و مشتری‌مداری ناکارآمد
فصل دوم: شناخت ضعیف از مشتریان هدف
فصل سوم: شناخت ناکافی از رقبا و نظارت ناکارآمد بر آن‌ها
فصل چهارم: مدیریت ناکارآمد ارتباط با ذی‌نفعان
فصل پنجم: ناتوانی در کشف فرصت‌های جدید
فصل ششم: فرآیندهای برنامه‌ریزی ناکارآمد
فصل هفتم: ناهماهنگی سیاست‌های محصول و خدمات
فصل هشتم: نداشتن مهارت برقراری ارتباط با بازار و ایجاد نام تجاری
فصل نهم: سازمان‌دهی ناکارآمد برای انجام بازاریابی اثربخش و کارا
فصل دهم: بهره‌برداری اندک از فناوری سخن پایانی: ده فرمان بازاریابی اثربخش

بسیاری از کتابهای بازاریابی و فروش، آکنده از کلمات و اصطلاحات پیچیده و غامضی است که مطالعه‌ی آنها، نیازمند فرصت کافی، همراه با تمرکزی نسبی است تا خواننده بتواند آنچه را که کتاب قصد بیان آن را دارد، درک کند.
این در حالی است که بیشتر بازاریابان و مدیران بازاریابی و فروش، از کمبود وقت و فشردگی برنامه‌ها داد سخن می‌رانند و در چنین شرایطی، اقبال آنان به کتابها و مطالبی است که به دور از حاشیه‌پردازیهای اضافی، در قالب کلماتی روان و ساده، افشره‌ی کلام را در کمترین زمان ممکن در اختیار خوانندگان قرار می‌دهند.‌ساده‌سازی مطالب پیچیده‌ی علمی و ساده‌گویی آنها، امروزه از اصول مهم در امر آموزش است که دراین کتاب بخوبی رعایت شده است.
کتاب حاضر ترکیبی از ایده‌ها، نظریه‌ها، و روشهای علمی بازاریابی است که هر بازاریابی، روزانه به‌طور معمول با مواردی از آنها سروکار دارد؛ مزیت کتاب در این است که به صورت موردی امکان مراجعه به قوانین وجود دارد و نیازی نیست که از ابتدا تا انتهای آن به ترتیب خوانده شود.
خواننده با مطالعه‌ی هر قانون به ایده‌ای برای اجرا در عمل دست می‌یابد که در حکم نسخه‌ای کاربردی خواهد بود. “۴۲ قانون طلایی بازاریابی”، منبعث از همان کتابهای پرحجم و پر صفحه است که افشره‌ی کلام همان کتابها را در صفحاتی اندک بازگو می‌کند و باید تیزبینی مترجمان این اثر را ستود که در هیاهوی کتابهای متعدد و پرطمطراق موجود در بازار، آن را برای ترجمه برگزیدند تا راهنمایی موجز، اما پرمحتوا را در اختیار بازاریابان قرار دهند.

سخن ناشر
در كنار ساير ويژگيها و مهارتهايي كه براي ارزيابي بهره‌وري و موفقيت اساتيد در دانشگاههاي معتبر جهان وجود دارد، دو عامل هم اضافه شده است كه عبارتند از ساده‌سازي و ساده‌گويي. تبديل مفاهيم پيچيده‌ي علمي به كلمات ساده به نحوي كه فهم آن را آسان كند، و بيان اصول و مفاهيم ثقيل به عبارات و كلمات ساده براي درك راحت آنها متناسب با مخاطب هدف، نشان از توانمندي و مهارت نويسنده و سخنران دارد.
در كنار نحوه‌ي نوشتار و گفتار نويسنده و گوينده، رسانه نيز نقش ارزنده‌اي دارد. عكس و تصوير، يكي از رسانه‌هاي ساده‌ساز در انتقال مكنونات ذهني و دلي خالق اثر است.
در اين كتاب از هر دو عامل فوق يعني "نگارش ساده" در كنار "تصاوير گويا" براي انتقال علم بازاريابي و فروش استفاده شده است. آقاي انگجي پس از سالها مطالعه و بهره‌گيري از آموزه‌هاي بزرگان، و كار عملي در سطوح مختلف بنگاههاي اقتصادي و طي مراحل تحصيل در دانشگاه بازار، مهارت ارزنده‌ي ساده‌سازي و ساده‌گويي را به زيبايي در اين كتاب نشان داده است.
براي ايشان در خلق آثار بعدي و پيشرفت در مراحل زندگي شخصي و زندگي سازماني آرزوي موفقيت مي‌كنم و اميدوارم همراهان عزيز در دانشگاه بازار نيز چون من از خواندن و نگاه كردن به صفحات اين كتاب حظ وافر ببرند.

آدکار، تکنیکهای کاربردی تغییر در کسب و کار (انتشارات بازاریابی)

فهرست
تحلیل مقدماتی از مدل «آدکار»
پیشگفتار
پیشگفتار مترجم
تقدیرنامه ی نویسنده
پیشگفتار نویسنده
فصل اول: رئوس کلی مدل «آدکار»
فصل دوم: آگاهی
فصل سوم: تمایل
فصل چهارم: دانش
فصل پنجم: توانمندی
فصل ششم: مقاوم سازی
فصل هفتم: مدل آدکار
فصل هشتم: آگاهسازی
فصل نهم: ایجاد تمایل
فصل دهم: توسعه ی دانش
فصل یازدهم: پرورش توانمندی
فصل دوازدهم: مقاوم سازی تغییر
فصل سیزدهم: خلاصه ای از عناصر تواناسازی آدکار
فصل چهاردهم: کاربردهای مدل آدکار
منابع و مآخذ
آشنایی با فعالیت های شرکت توسعه مهندسی بازار گستران آتی

آیا کسب و کارها می توانند بدون بازسازی و تغییر، برای مدت طولانی در بازار دوام بیاورند. پاسخ به این پرسش نیاز به هوش و درایت بالائی ندارد و عموم فعالان اقتصادی و دست اندرکاران کسب و کارهای گوناگون مدتها است که دریافته اند فعالیتهای کسب و کاری ، سودآوری، سهولت و راحتی سالهای گذشته را از دست داده است. آنان همگی بر این اصل اجماع و اتفاق نظر دارندکه بایستی در اوضاع تغییری ایجاد کرد. حجم وسیع و گسترده­ی تقاضا برای پروژه های پیاده سازی راهبرد های گوناگون در شرکتها نیز حاکی از همین احساس نیاز است.
طی سالهای اخیر شاهدیم شرکتهای بزرگ ، متوسط ، و کوچک متعددی در داخل و یا خارج از کشور که در حال ورشکستگی و یا در بهترین شرایط سود آوری، تلاشهائی برای رفع این نگرانی­ها کرده اند. این اقدامات که با عناوین مدیریت کیفیت جامع (TQM) ، تجدید مهندسی ، اتوماسیون ، تجدید ساختار سازمانی، تحول فرهنگ سازمانی، پارادایم شیفت، و انواع استانداردهای بین المللی مدیریت کیفیت به اجرا در آمده­اند، تقریباً یک هدف را دنبال کرده است : ایجاد تحولی بنیادین در اداره و مدیریت کسب و کار به منظور کسب آمادگی بیشتر برای رویاروئی با شرایط پر چالش محیط بازار.
البته برخی از این تلاشها موفقیت آمیز بوده اند، اما تعدادی نیز با شکست روبه­رو شدند، ولی بیشتر این شرکتها در حالتی میانه و متمایل به ناکامی و پر از ابهام در مورد پرسشهای بدون پاسخ خود بسر می برند.
درسهائی که می توان از این ماجرا آموخت ، پربها و برای بیشتر شرکتهایی که گام به محیط رقابت آمیز دهه­ی آینده می گذارند، قطعا" آموزنده است.
مهمترین درس از "تغییر" در بیشتر نمونه های موفق، این واقعیت است که روند تغییر با طی گامهایی متعددکه عموماً نیازمند مرور دوره­ی زمانی قابل توجهی است، حاصل می گردد. جهیدن از این گامها برای تسریع در طی مراحل صرفاً یک ساده انگاری و توهم است و از رسیدن به نتایج مورد انتظار بازمی دارد.
دومین درس بزرگ اینکه برخی اشتباهات مهم در هر مرحله، می تواند آثاری مهلک بر کل روند تغییر داشته و رسیدن به نتایج را کُند و دستیابی به این هدفهای نه چندان آسان را ناممکن کند.
سومین درس از این تجربیات، قابلیت تعمیم چرخه­ی تغییر و تحول به تمامی دوران­های اقتصادی نظیر دوره های کشاورزی به صنعتی، و صنعتی به اطلاعاتی، و تلاش شرکتها و موسسات برای کسب سهم بیشتری از بازار می باشد. این درسها برای همه­ی شرکتها در هر بازار و محیط اقتصادی اعم از دنیای توسعه یافته و یا کشورهای در حال توسعه برای تغییر و گذار از دوران اقتصاد اطلاعاتی منتهی به دهه­ی 2010 و وارد شدن به دوره­ی جدید (Nano – Bio – Neuro) هشدار دهنده هستند.
با این حال پیاده سازی راهبرد تغییر سازمانی با دشواریهایی همراه است و نزدیک به سه دهه است که استادان دانشگاهی، مدیران، و مشاوران حوزه­ی بازاریابی و راهبردی به این دشواریها اشاره می کنند. این دشواریها برای کسانی ملموس تر است که تجربه­ی موفق و یا نا موفق این پیاده سازی را در کسب و کار خود داشته باشند.
سالها است که رهبران، با ترویج چشم انداز سازمان خود و سعی در تشویق کارکنان به انجام فعالیتهایی مربوط به پیاده سازی راهبرد، بر تحول فرهنگ سازمانی و تغییر نگرش کارکنان، متمرکز شده اند. این دسته از مدیران مشاغل و رهبران کسب و کارها، تمامی رویکردهای عملیاتی تا رویکردهای مشارکتی را برای نیل به هدفهای خود به کار گرفته اند. بیشتر نظریه پردازان تغییر سازمانی، مدیران، و مشاوران، شرکتها را تشویق کرده اند تا به آن دسته از اقداماتی دست بزنند که مربوط به طرز فکر و احساسات کارکنانشان است.
با وجود این، هنور آمار پژوهشها نشان از آن دارد که در بیشتر سازمانها از هر سه طرح تلاش و اقدام برای تغییر و پیاده سازی راهبرد و استراتژی، دو تا از آنها با شکست روبه­رو شده ­اند.
مدیریت تغییر یا پیاده سازی استراتژی کاری بس دشوار است، اما بخش عمده­ی این دشواری به توافق بر سر تعیین و تشخیص مهمترین و مؤثرترین عوامل در روند تغییر باز می گردد. به عنوان مثال اگر از چند مدیر ارشد اجرایی در مورد مهمترین عامل موفقیت این برنامه های تغییر، پرسش شود، بی تردید پاسخهای دریافتی به اندازه­ی تعداد کسانی که مورد پرسش قرار گرفته اند، متفاوت خواهد بود. این بدان علت است که هر مدیر ارشد اجرایی موضوع را مطابق با دیدگاهها و تجربه­ی خود و بر اساس دلایل متفاوت موفقیت، مورد توجه قرار می دهد.
بدیهی است که ایده های زیادی در این باره ارائه شده است، اما نباید فراموش کرد که غالب آنها شرکتها را به اتخاذ چندین اولویت به صورت همزمان ترغیب می کنند، و این به مفهوم پراکنده شدن و تقسیم کردن منابع و استعدادها و در نتیجه ضعیف شدن آنها در پیاده سازی و تمرکز قوا برای تغییر می باشد. افزون بر این، مدیران ارشد اجرایی از رویکردهای مختلفی در بخشهای گوناگون سازمان بهره می جویند که این نیز خود به آشفتگی و به هم ریختگی اوضاع می افزاید.
طی سالهای اخیر، بسیاری از ترویج کنندگان تغییر بر مباحث و موضوعات نرم (افزار) مساله­ی مدیریت تغییر، نظیر فرهنگ، رهبری، و انگیزه متمرکز بوده اند. اینها عوامل مهمی برای موفقیت در پیاده سازی استراتژی و تغییر محسوب می­شوند، اما مدیریت این عوامل به تنهایی برای اجرای پروژه های تغییر کافی نیستند. بدیهی است که عوامل نرم مستقیماً بر دستاورد غالب برنامه های تغییر تأثیر نمی گذارند. به طور مثال "ابعاد نظری و تئوریک رهبری" در بیشتر موارد - اما نه همیشه - نقشی حیاتی در پروژه های تغییر ایفا می نمایند. همین مطلب را می توان در مورد "ارتباط با کارکنان" نیز گفت. به علاوه، تغییر نگرشها یا روابط کار آسانی نیست و به سادگی میسر نمی گردد؛ این عوامل دارای ریشه های عمیقی در سازمانها و افراد می باشند و البته از آنجا که تغییر در سطح فرهنگ و انگیزه می تواند از طریق مطالعات میدانی یا مصاحبه های عمیق و به طور غیر مستقیم اندازه گیری شود، از این رو دسترسی به داده های قابل اعتماد در مورد عوامل و فاکتورهای نرم، کار چندان راحتی نیست.
آنچه به گمان می آید کمتر مورد توجه قرار گرفته است، تمرکز بر وجوهی از مدیریت تغییر است که چندان هم بر سر زبانها رواج ندارد و کمتر در مورد آن گفتگو می شود و آنها دلایل سخت (افزار) این پروژه ها می باشند که دارای سه ویژگی کاملاً متمایز می باشند:
· اول اینکه شرکتها می توانند آنها را به طور مستقیم و یا غیر مستقیم اندازه گیری کنند.
· دوم آنکه شرکتها به راحتی و سهولت می توانند در خصوص اهمیت آنها در داخل و نیز خارج از سازمان، با دیگران به اتفاق نظر برسند.
· سوم و شاید مهمتراز همه اینکه کسب و کارها قادر هستند بر این عناصر به سرعت تأثیر بگذارند.
برای اینکه درک عینی تری از موضوع پیدا کنیم ، می توان برخی از عوامل سخت اثرگذار بر یک طرح تغییر یا پیاده سازی استراتژی را به شرح زیر برشمرد :
· زمان مورد نیاز برای تکمیل طرح
· تعداد افراد مورد نیاز برای به اجراء در آوردن طرح
· و نتایج مالی مورد انتظار از به اتمام رساندن طرح
تحقیقات و بررسیها نشان می دهد که پروژه های پیاده سازی استراتژی و تغییر، مثل پرواز هواپیماها از باند فرودگاه می باشند؛ یعنی اگرشرکتها به عوامل سخت(افزار) آن توجهی نکنند، این هواپیما به رغم حرکت و سرعت گرفتن بر روی باند، از زمین کنده نخواهد شد و به پرواز در نخواهد آمد.در حالی که هدف از تغییر، انجام کارها به گونه ای دیگر است. فراموش نکنید این بدان معنی نیست که مدیران ارشد اجرائی وجوه و عناصر نرم (افزار) پروژه را مورد بی توجهی قرار دهند ؛زیرا این نیز خود اشتباهی مهلک به حساب می‌آید.
پژوهش سال 1992 دانشگاه هاروارد برای شناسایی مبانی مشترک پیاده سازیها که 225 پروژه تحقیقاتی را در صنایع گوناگون و در کشورهای مختلف به منظور شناسائی این مبانی مورد بررسی قرار داد، نیز حاکی از همبستگی مستقیم میان نتایج(موفقیت/شکست)برنامه های پیاده سازی راهبرد با چهار عامل سخت (افزاری) زیر برای تغییر، بوده است :
1) مدت پروژه (Duration)، مدت زمان تکمیل برنامه­ی پیاده سازی و تغییر در صورتی که دوره کوتاهی داشته‌باشد، و در غیر این صورت مدت زمان بین بازنگریهای هر فاز بایستی تعیین گردد.
2) یکپارچگی در اجراء(Integrity)، یا قابلیتهای تیمهای پروژه برای اتمام بموقع طرح. این موضوع به مهارتهای اعضا و ویژگیهای مرتبط با نیازهای پروژه بستگی دارد.
3) تعهد (Commitment) مدیران ارشد و کارکنانی که بیش از همه تحت تأثیر پیاده سازی استراتژی و تغییر قرار خواهند گرفت و نمایش و ابراز این حمایت.
4) تلاش (Effort)های مضاعفی که کارکنان برای پیاده سازی و تغییر بایستی به عمل در آورند.
این متغیرها که به DICE شهرت دارند تا کنون در بیش از 1000 طرح مدیریت تغییر در سطح جهان از سوی گروه مشاوران بوستون، مورد استفاده قرار گرفته و اعتبار این همبستگی همچنان حفظ شده است.
شرکتها بر اساس این عوامل، طیف بسیار گسترده ای را تشکیل می دهند که در یک سوی آن شرکتهای ناکام در پیاده سازی ومدیریت تغییر قرارداشته و درسوی دیگر این طیف،شرکتهای موفق در انجام این گونه پروژه ها جای می گیرند. در سر طیف شرکتهای ناکام، پروژه های طولانی که توسط افراد غیر متخصص، بی علاقه، و تیمهای متفرق و غیر مرتبط، بدون هیچ گونه نظارت و هدایت از سطوح بالاتر ومتمرکز بر واحدهائی که پیاده سازی و تغییر را دوست ندارند و بایستی برای پیشبرد آن حجم مضاعفی از کار را به اجرا در آورند، قرار دارند. در حالی که در سر دیگر طیف، شرکتهای موفق با پروژه های کوتاه مدت تحت هدایت افراد توانا، متخصص و دارای انگیزه­ی بالا با تیمهای هماهنگ، تحت حمایت و رهبری مدیریت ارشد، متمرکز بر واحدهایی که پذیرای پیاده سازی و تغییر بوده و بایستی حجم نه چندان زیادی از کار مضاعف را به انجام برسانند، روبه­رو می گردید.
کتاب حاضر تلاشی است برای درک مدیریت تغییر و تسهیل این فرایند می باشد. به حد اقل رسانیدن مقاومت در برابر تغییر و نحوه­ی در هم شکستن این مقاومت با کمترین هزینه و پیامد، از برجسته ترین موضوعات مدیریت تغییر است که در کتاب آدکار بدان پرداخته شده است.

محصولات انتشارات بازاریابی قابل تهیه در بانک کتاب و فروشگاه اینترنتی WWW.4030book.ir حامی ناشران ایرانی در زمینه های کودک - نوجوان - دانشگاهی - عمومی - کمک آموزشی - مذهبی و تمامی زمینه ها می باشد.
کانال تلگرامی ما p4030book.ir@

پيشگفتار
"آموزه‌هاي كاروكسب از مشاهير" بر آن است تا صفحه‌اي از دفتر بزرگان فلسفه، دانش، سياست، هنر و ورزش را پيش روي علاقه‌مندان و اهالي كاروكسب و بازاريابي بگشايد.
ترديدي ندارم كه سقراط، ارسطو، هومر و ديگر فيلسوفان جهان بر آن نبودند كه آموزه‌هايي براي كاروكسب‌ها در اين زمان داشته باشند كه ما زندگي مي‌كنيم. با وجود اين، به دليل گستره‌ي وسيع انديشه‌ورزي آنان، همچنان مي‌توان از رفتار و گفتار و كردار فيلسوفانه‌ي آنها براي كاروكسب‌ها بهره‌هاي فراواني برد.
همچنين با جسارتي قابل تحمل و البته درخور تأمل مي‌توان دست به استنباطهايي زد كه براي كاروكسب‌هاي امروزي نيز آموزه‌هاي حكمت‌آميز فراوان دارد، هشدارهاي بايسته دارد، دستورالعمل و نقشه‌ي راه دارد، توصيه‌ها و پيشنهادهايي دارد كه كاروكسب‌ها را رونق خواهد بخشيد، از اموري پرهيز مي‌دهد كه نتيجه‌ي آن شكست است و ناكامي.
با اين نگرش، كتاب "‌آموزه‌هاي كاروكسب از مشاهير" را خواندني مي‌يابيد. از آن رو كه اين بزرگان، داستان زندگي خود را زيسته‌اند. انسانهاي واقعي‌اند و داستان آنان نيز واقعي است. من نيز به‌سرعت به زندگي اين بزرگان ورود پيدا كرده‌ام تا آنچه را كه مي‌توان از زندگي اينان بخوبي آموخت، تقديم خواننده‌ي مشتاق كنم. ويژگي نام آنان، و سبك و سياق داستاني زندگي آنان كه اينجا و آنجا جسته و گريخته شنيده‌ايم، يك فرصت خوب يادگيري است؛ آن هم از نوع يادگيري كه دير از اذهان مي‌رود و تا مدتها در خاطر فعالان كاروكسب باقي مي‌ماند. من نيز به ماهيت اصلي‌ام كه "معلم بازاريابي و دانشجوي هميشگي بازارم"، راهي يافته‌ام تا در پرتو زندگي اين بزرگان، آموزه‌هايي ديگر از جنس "بازاريابي" و "‌كاروكسب" را به‌سرعت و با ژرفايي بيشتر انتقال دهم.
براي مثال، درسهاي مديريت استراتژيك كاروكسب را از اسكندر مقدوني بخوانيد كه در صفحه‌ي 27 آمده است. بدون مقدمه درمي‌يابيم كه اسكندر در قامت يك فرمانده‌ي بزرگ، كوشيد تا تصوير ذهني قدرتمندي از خود بر جاي گذارد، هم در نزد سربازان و فرماندهانش، و هم در نزد دشمنان آشكار و پنهانش. همين قطعه‌ي كوچك از زندگي اسكندر به ما مي‌آموزد كه در "‌كاروكسب" براي آنكه در قله بمانيم، ضروري است هم در نزد كاركنان و مشتري، و هم در نزد رقباي آشكار و پنهان بايد تصويري قدرتمند در اذهانشان بيافرينيم. آيا شما به‌عنوان مدير چنين كرده‌ايد؟
در فراز دوم آموزه‌ي اسكندر درمي‌يابيم كه او در "اجرا" سرعت‌عمل بي‌نظيري داشته است. نقل است از او كه "يا سرعت‌عمل داري يا مرده‌اي." هم‌اينك متفكران برجسته‌ي بازاريابي در سالهاي اخير به‌شدت بر روي واژه‌ي "سرعت"، چالاكي و چابكي تأكيد مي‌ورزند. بسياري از شركتهاي پيشرو فورچون 500 نيز دليل اصلي موفقيت خود را "سرعت‌عمل" ذكر كرده‌اند.
شايد اين پرسش پديد آيد كه چگونه اسكندر مي‌توانست پس از جمع‌آوري و پردازش اطلاعات، لحظه‌اي درنگ نكند؟ چرا به جاي پرسشهاي كارشناسي از ساير فرماندهان، دست به عمل مي‌زد؟ پاسخ اين است كه اسكندر كيست؟ مربيان و معلمان او چه كساني بودند؟
در تاريخ آمده است كه اسكندر تا 16 سالگي تحت تربيت و پرورش ارسطو، بزرگ فيلسوف جهاني، بوده است. از آن تعجب‌برانگيزتر زماني است كه اسكندر، رخت از اين دنياي فاني برمي‌كشد. اسكندر در 33 سالگي جان به جهان‌آفرين تسليم مي‌كند. برخي گفته‌اند همين سن كوتاه به او مجال نداده تا "جانشين‌پروري" كند. برخي گفته‌اند بايد خدا را شاكر بود كه فرصت نكرد تا جانشيناني همچون خود او پرورش دهد كه هم بر بلنداي منطق و حكمت ايستاده بود، و هم رفتار خشونت‌آميز او جان بسياري را گرفت. هرچه هست مي‌آموزيم "جانشين‌پروري" ركن ركين سازمانهاي كنوني است.
آنها كه در اين باره غفلت ورزيدند، عرصه را به رقباي خود واگذار كردند. آنان كه در اين آموزه اصرار ورزيدند، افتخارات گذشته را با نوآوريهاي تازه درآميختند و در زمره‌ي سازمانها و شركتهاي درخشان جهاني قرار گرفتند.
دليلي ندارد در اينجا درباره‌ي رفتار سراسر خشونت‌آميز اسكندر مقدوني قلمفرسايي كنيم. حال آنكه، كوروش را داريم كه از او در تاريخ جهان به نيكي ياد مي‌كنند.
كوروش را از زبان پيتر دراكر، بزرگ آموزگار مديريت، توصيف كنيم كه فيليپ كاتلر درباره‌ي پيتر دراكر مي‌گفت: پيتر دراكر، پدربزرگ بازاريابي است.
پيتر دراكر، كوروش را شاگرد اول مديريت معرفي مي‌كند. كافي است در جوهره‌ي تدبير او، به پارامترها و رفتارهاي انساني بينديشيم نظير "سخاوت و بخشندگي." رفتارهايي كه از كوروش، حكمراني خوب در اين قرن به تصوير مي‌كشد.
اين آموزه يعني "سخاوت و بخشندگي" به ما يادآوري مي‌كند كه اين اكسير وقتي از سوي فرمانروايان مقتدر به‌كار گرفته شود، روحبخش است و جان‌پرور. هنوز هم همين اكسير، انسانها را در فضاي پررقابت و آشوب كاروكسب‌ها سرمست مي‌كند و مسحور. پرخاشها، رقابتهاي منفي، و خصومتها را تا سرحد امكان تعديل كرده و كاهش مي‌دهد.
چه نيكوست بتوانيم از اين آموزه در فضاي تنگ‌نظري‌ها و آشوب‌زده‌ي كاروكسب‌ها بهره‌مند شويم تا دريابيم چگونه كوروش، توانست جنگها را به صلح فراگير تبديل سازد!
پيشنهادم اين است صفحاتي از اين كتاب را باز كنيد و به همان چند صفحه نيز مي‌توانيد بسنده كنيد. اذعان خواهيد كرد در اثر آشنايي با اين بزرگان، فضاي فكري و پهناي انديشه‌اي و نگاه شما گسترده شده، اوج گرفته، و آكنده از محبت و عشق است؛ يعني همه‌ي آنچه براي كاروكسب‌هاي امروزي به آن نيازمنديم.
علاقه‌مندم نكته‌ي ديگري را يادآور شوم كه در دانشگاه هاروارد و برخي دانشكده‌هاي كاروكسب به آن عمل مي‌كنند. دانشجويان رشته‌هاي مديريت و كسب‌وكار به موازات دروس متعدد و اختصاصي در حوزه‌هاي متنوع اقتصاد نظير اقتصاد خرد و كلان، نظريه‌هاي انديشمندان اقتصادي، اقتصادسنجي، به الزام بايد ادبيات بويژه آثار داستاني كلاسيك نظير ايلياد و اديسه از هومر، و آثار بزرگاني نظير شكسپير، تولستوي و... را بخوانند.
"چه ارتباطي بين دروسي نظير اقتصاد و رياضي با ادبيات و هنر است"؟ پاسخ اين پرسش را متفكران روانشناسي در حوزه‌هاي بازاريابي پاسخ داده و تشريح كردند.
ماحصل گفته‌ي آنان اين است كه ادبيات آن هم بزرگاني اينچنين، آموزه‌هاي فراواني براي دانشجويان مديريت و كاروكسب دارد. از جمله دانشجويان در فراز و فرود داستان با حوادث، ترفندها، نقشه‌ها و سناريوهايي آشنا مي‌شوند كه در پايان به شكستها و كاميابيها منجر خواهد شد. در كجا بهتر از اينجا - داستان - چنين فضايي براي تفكر و انديشيدن مهياست. بويژه براي اين دانشجويان كه در آينده همواره براي حضور در صحنه‌هاي پركشاكش بايد خود را براي تصميم‌گيريهاي خردورزانه آبديده سازند! صحنه‌هاي داستان اجازه مي‌دهد كه افراد پيگير سرنوشت ناكامان و فاتحان باشند، اما بيش از آن به تدبيرها و استراتژيهاي قهرمانان و فاتحان مي‌نگرند كه چگونه پيروزي را نصيب آنان ساخت.
با اين همه، حتي لشگر شكست‌خورده، امير ناكام، فرمانده‌ي مغلوب تصميمهايي را به صحنه آورده و گاه اين تصميمها كاملاً درست بوده، اما در زمان نابهنگام عرضه شده، و يا بسياري آموزه‌هاي ديگر كه ناكامان بيش از فاتحان مي‌توانند آن را به ما بياموزند.
شايسته است اگر بگوييم نسل پيشين ما، قبل از ورود به دبيرستان، در كلاسهاي ششم قديم، مي‌بايست، كليله‌ودمنه بخوانند، شاهنامه‌ي فردوسي بخوانند، از سعدي و رودكي و حافظ بخوانند. آموخته‌هايي كه زندگي بعدي آنان را در بزرگسالي، روح و جاني مي‌بخشيد و "اخلاق" بر فراز سياست، و كاروكسب‌ها حضور جدّي داشت. هنوز هم برخي بر اين باورند كه دانش‌آموزان نسل پيشين با خواندن ابيات و سروده‌هاي بزرگاني نظير سنايي، مولوي و ديگران رنگ زندگيشان از اساس تغيير داشت. در اين كتاب - يعني آموزه‌هاي كاروكسب از مشاهير - با گابريل گارسيا ماركز آشنا مي‌شويم. مي‌خوانيم سبك ماركز معروف به رئاليسم جادويي است، يعني آميزه‌اي از خيال و واقعيت در داستانهايش موج مي‌زند.
تفكيك خيال از واقعيت، و واقعيت از خيال، در داستانهايش ناممكن است. آنچنان اين دو در هم تنيده‌اند كه شما به سادگي و سهولت مي‌پذيريد كه از اساس نيازي نيست كه "واقعيت" و "خيال" از هم تفكيك شوند، ضرورتي ندارد و چنين است زندگي استيو جابز كه با درهم شكستن مرزهاي واقعيت و خيال، ابتكار و خلاقيت را به اوج رساند.
زندگي آلفرد نوبل را بخوانيد كه در صفحه‌ي 67 آمده است. متعجب خواهيد شد و شگفت‌زده. روزنامه‌نگاري به اشتباه مي‌نويسد تاجر و سوداگر مرگ، مرد. چرا كه اختراع نوبل، ديناميت بود. حال آنكه برادر آلفرد نوبل مرده بود به نام لودويك. همين تيتر روزنامه‌ها، غم سنگيني بر جان آلفرد نوبل مي‌اندازد كه تا چه‌سان، هاله‌ي دهشتناك مرگ را در زندگي انسانها پيش رويشان قرار داده است و بر آن مي‌شود تا براي بشريت، مردانه اقدامي انسان‌دوستانه بر جا گذارد. در وصيتنامه‌اش تأكيد مي‌ورزد كه ثروتش در قالب جايزه‌ي نوبل تقديم دانشمندان جهاني شود كه براي رفاه بشريت زندگي خود را وقف كرده‌اند.
مي‌توانيم از اين دنياي عاطفي و هيجاني فاصله بگيريم و چشم به زندگي بزرگاني نظير ماندلا بدوزيم كه سالهاي طولاني را در زندان به سر برد و پس از آزادي همچنان بر سر اصول خود پاي فشرد.
با مالكوم ايكس، و مارتين لوتر كينگ آشنا مي‌شويد كه هر يك اصولي را به يك رفتار تثبيت‌شده‌ي زندگي درآوردند؛ چرا كه با همين پذيرش قلبي، رفتاري توانستند كاروكسب رقباي متنفذ خود را از سكه بيندازند.
شك ندارم كه دنياي سياست پر از اضطراب و خشونت است، ولي اين بزرگان نظير ماندلا، مارتين لوتركينگ، مالكوم ايكس، محمد علي كلي، با رفتار و منش خود، سلوكي بر جاي گذاشتند كه "خشونت" را رام كردند. بهتر است اين دنياي خشن را تلطيف كنيم.
موزارت، و بتهون بزرگان موسيقي جهان نيز براي خود راه و رسمي داشتند. اين راه و رسم براي كاروكسب‌ها، درسهاي كم‌نظيري دارد. در صورت تمايل، صفحات 101 را ورق بزنيم و بخوانيم. پس از آن به فهرست كتاب بازگرديد؛ نام تك‌تك اين بزرگان را مي‌بينيد.

پيشگفتار
يكي از ايراداتي كه به تحقيقات كمّي در بازاريابي گرفته مي‌شود، اين است كه تلاش مي‌شود با مطالعه‌ي آماري و عدد و رقمي رفتار مصرف‌كنندگان در گذشته، به تصميم‌سازيهايي براي آينده بپردازد، درحالي‌كه با عينك ديروز و امروز نمي‌توان به فردا نگاه كرد. به همين دليل است كه در كشورهاي توسعه‌يافته بخصوص امريكا، ميزان اقبال به تحقيقات كيفي و‌‌ ‌دستيابي به اطلاعات و روندهاي مغز خزنده و ضمير ناخودآگاه فزوني گرفته است. به عبارتي لازم است براي موفقيت در تصميمهايي كه براي آينده گرفته مي‌شود تا حد امكان تعصب به زمان گذشته و زمان حال را به حداقل برسانيم. و اين نياز به طراحي هوشمندانه‌ي آينده دارد كه موضوع علم آينده‌پژوهي است. آينده پژوهي چگونگي مواجهه با آينده را به ما مي‌آموزد و هدف آن كشف، ايجاد و ارزيابي آينده‌هاي ممكن، آينده‌هاي محتمل و آينده‌هاي مطلوب است. آينده‌پژوه، ناداني هوشمندانه دارد؛ او عدم قطعيت را با جان و دل باور دارد، اما تلاش مي‌كند اين عدم قطعيت را مديريت كند. او تصورات خويش و ديگران را به چالش مي‌كشد. اهل روِيابافي است. داستان‌ساز است. سناريونويس است. او ياد گرفته است كه بشر مي‌بايست خانه‌اش را در ابرها بسازد، اما پايه‌هايش را روي زمين استوار كند.
ساختن خانه در ابر نشان از به پرواز درآوردن تصورات و انديشه‌ورزي پارادايم‌شكن است و استواري در روي زمين اشاره به تلاش براي جامه‌ي عمل پوشاندن به آن تصورات است. مگر نه اينكه رؤيا زيربناي ايده است؟ و ايده‌ي ساختارشكن وقتي با اقدام عملي يك كارآفرين همراه مي‌شود به موجوديت مبدل می‌شود؟
پس ديگر نمي‌توانيم آينده‌ي خود را بر اساس اطلاعات گذشته بسازيم بلكه، مي‌توانيم با الهام از آن اطلاعات و اضافه كردن قدرت رؤيا و تصورات خارج از چارچوب تجربيات و دانشهاي مرسوم امروزي به دنياي فردا بينديشيم. همچنان كه ژول‌ورن عمل مي‌كرد.
پس آينده‌نگري تنها متكي بر تخيلات نيست و پايه‌هاي علمي دارد. مطالعات آينده‌پژوهي با تحليل كردن روندهاي فعلي و بهره‌گيري از تكنيكهاي علمي سعي بر آن دارد كه ميزان تأثيرگذاري آنها را بر آينده مورد بررسي قرار دهد.
در كتابهاي قبلي بارها و به كرّات نوشته‌ام كه بزرگترين اختراع بشريت مديريت است، و بزرگترين دستاورد مشترك تمام علوم جامعيت‌نگري است. آينده‌پژوهشي با جامعيت‌نگري آميختگي و پيوندي محكم دارد. كافي است به اين بينديشيم كه آينده‌پژوهان به چه تفكراتي براي موفقيت در آينده‌پژوهي نياز دارند. آنها عبارتند از: تفكر استراتژيك، تفكر سيستمي، تفكر نقّادانه، تفكر رؤيابافي، تفكر سناريوسازي، تفكر تغييرپذيري، در كنار مهارتهايي چون اقتصاد، بازاريابي، فناوري، خلاقيت، فرهنگ، و روشهاي پيش‌بيني، تصميم‌سازي، تصميم‌گيري و... .
به همين جهت است كه فعاليت تيمي و رفتار جامعيت‌نگر معنا و مفهوم مي‌يابد. شايد روزي خلق اتومبيلي كه مانند ساير اتومبيلها در خيابان و جاده به پيش مي‌رود، اما اگر لازم باشد همانند هواپيما به پرواز درآيد و اگر لازم باشد همانند كشتي در آب حركت كند، فقط در حد يك رؤيا در ذهن يك انسان رؤياباف بوده است، اما امروز ديگر فقط يك رؤيا نيست و خلق شده است.
شايد توليد ماشين‌لباسشويي با قطرات بيش از حد ريزشده‌ي آب و بدون نياز به شوينده‌هاي آلاينده‌ي محيط‌زيست روزي فقط يك رؤيا بود، اما قطعاً در آينده در حد رؤيا باقي نمي‌ماند. شايد روزي توليد اتومبيلهايي كه با ريختن آب به درون باك آنها و با تجزيه‌ي اكسيژن آن و فرستادن آن به هوا و به‌كارگيري هيدروژن به‌عنوان سوخت را مي‌شنيديم، به‌عنوان يك رؤيا با آن برخورد مي‌كرديم، اما در آينده اين رؤيا، يا ساير رؤياهاي ديگر نيز به واقعيت مبدل خواهد شد. آينده‌پژوهان با به‌كارگيري قدرت رؤيا، تصويرسازي پارادايم‌شكن، سناريونويسي و با بهره‌گيري از تفكرات و مهارتهايي كه ذكر شد به ايجاد سازمانهاي يادگيرنده، و اشتباه‌كننده و پرسشگري مي‌پردازند، كه فقط به "چراها" نمي‌انديشند بلكه، با "چرا كه نه" به فرداي متفاوت مي‌انديشند و عمل مي‌كنند.
آينده‌پژوهي علم طراحي هوشمندانه‌ي آينده است و كاروكسب‌ها به‌شدت به آن نياز دارند؛ چون آنچه كه تاكنون توانسته است مشتريان را راضي و خشنود كند بي‌شك براي تأمين رضايت و خشنودي مشتريان فردا كفايت نمي‌كند. و در اين مسير سازمانهايي كه چشم‌اندازي شفاف از موضوعات و رويدادهاي مختلف دارند و ديدي جامع نسبت به مسائل دارند، موفق خواهند بود. اين كتاب سعي دارد دريچه‌ي ديگري را به روي مديران و كارشناسان سازمانها باز كند تا فقط در حصار فعاليتها و پيروزمنديهاي روزمره نمانند، و با آينده‌پژوهي، به نوآوري بپردازند. همچنان كه پيتر دراكر گفت كاروكسب دو چيز بيشتر نيست: "بازاريابي" و "نوآوري." بازاريابي براي تأمين خشنودي مشتريان امروز، و نوآوري براي تأمين خشنودي مشتريان فردا، و اين دو جدا از هم نيستند. حال براي نوآور و فرصت‌ياب بودن لازم است به آينده‌پژوهي اهميت بشتري بدهيم، و به ياد بياوريم آموزه‌ي كنت بلانچارد را كه مي‌گفت سازمانهاي پيشرو دو تيم دارند، يك تيم به بهبود فرايندها و محصولات جاري مي‌پردازد و يك تيم براي آينده فكر مي‌كند.
اميدوارم اين كتاب بتواند سؤالاتي را در ذهن همراهان عزيز ايجاد كند؛ چون اين سؤالات هستند كه باعث پيشرفت مي‌شوند. و تفاوت انسان و ماشين در همينهاست.

پیشگفتار ناشر
ارائه‌ي ناب به سبك استيو جابز، كتابي است كه بارها بايد خواند و نكاتش را به‌كار گرفت تا به يك سخنران و ارائه‌كننده‌ي ناب تبديل شد. تا قبل از مطالعه‌ي كتاب تصورم بر اين بود كه استيو جابز يك مدير ناراضي مثبت و يك رهبر مقتدر عالم عامل عاشق بوده است كه توانسته كاري كارستان در عرصه‌ي رقابت بكند، و اپل را جهاني بسازد.
تمام اينها درست، اما حال مي بينيم كه ايشان يك استاد تمام در عرصه‌ي شناساندن هم است. يادمان باشد ماركتينگ را با سه كلمه‌ي شناسايي (با تحقيقات بازار)، شناساندن (با ترويج و تبليغ) و خشنودي (با فروش مؤثر و خدمات متمايز) تعريف مي‌كرديم. البته همان‌طور كه پيتر دراكر بزرگ مي‌گويد: ماركتينگ در كنار نوآوري، با هم يك كاروكسب موفق را رقم مي‌زنند. اپل به معناي واقعي با مديريت استيوجابز به گفته‌ي پيتر دراكر جامه‌ي عمل پوشاند.
در سراسر كتاب هوشمندي رقابتي استيو جابز در زير نظر داشتن رقبا و كشف فرصتها ديده مي‌شود. و با يافتن فاصله‌ي بين اقدامات رقبا و تحولات بازار، جرقه‌ي نوآوري در اپل زده شده و با دانايي و هم‌افزايي در آن خانواده‌ي كاري همدل، شعله‌ور شده و به خواسته‌هاي جديد، متمايز و جامع براي پاسخگويي به نياز جامعه‌ي رو به رشد جهاني تبديل مي‌شود، اما اين تمام كار نيست.
اين كتاب به ما مي‌گويد كه استيو جابز تمام‌نشدني به آن محصولات نو؛ روح و جاني خاص بخشيده است و چنان شناساندن را عملي مي‌ساخته است كه احساسات مخاطبان برانگيخته شده و با تمام دلشان پذيراي محصولي ناب در پس ارائه‌اي ناب مي‌شدند.
اگر بخواهم به صورت خلاصه به درسهايي كه ارائه‌ي ناب استيو جابز به ما ارزاني مي‌دارد اشاره كنم، نكات ذيل را يادآور مي‌شوم:
1-جامعيت‌نگري: نگرش سيستمي و يكپارچه‌سازي جزو اصول موفقيت ارائه‌ي ناب استيو جابز بوده است.
2-مديريت توجه و احساسات: او با شيوه‌هاي مختلف به اهميت و نقش احساسات توجه، و پاسخ شايسته داده است و شادي مخاطبان مدنظرش بوده است.
3-متمايز بودن: نسبت به ساير سخنرانها، تمايز و تفاوت را در پوشش، درست كردن اسلايد، نحوه‌ي بيان و... به طرز عالي نشان مي‌دهد.
4-ساده‌سازي و ساده‌گويي: امروز ديگر همگي بر اهميت ساده‌سازي مطالب و مفاهيم پيچيده‌ي علمي و بيان آنها به زبان ساده و قابل فهم مشتريان مختلف، واقف هستيم. اينها را استيو جابز بخوبي رعايت مي‌كرده است.
5-نارضايتي مثبت: بي‌تابي براي ايجاد تغيير و بي‌قراري براي پيشرفت، يكي از رموز موفقيت استيو جابز در ارائه‌ي نابش بوده است.
6-قدرشناسي انگيزه‌ساز: او در ارائه‌هايش سعي مي‌كرده است كه همه‌چيز را به خودش ختم كند. قدرشناسي او از خانواده‌ي كاري تمام كساني كه باعث موفقيت اپل شده است، قابل قدرداني است.
7-غير قابل پيش‌بيني بودن: در هر يك از ارائه‌ها مخاطبان شيفته‌ي استيو جابز، باز هم با يك حركت و اقدام جديدي مواجه مي‌شدند.
8-معماري اقناع: شناخت دقيق مخاطبان هدف و درك متفاوت بودن شخصيت و ادراك آنها در ارائه‌ي ناب استيو جابز مشخص است به نحوي كه براي انسانهاي ديداري، شنيداري و حركتي، هر يك پيش‌بيني درستي مي‌كرده است.
9-توجه به جزئيات: گاهي نديدن يك جزء كوچك در يك پازل بزرگ، تمام زحمات را بر باد مي‌دهد. به همين دليل است كه ايشان قبل از هر سخنراني با دقت تمام جزئيات را بررسي مي‌كرده است.
10-تمرين بسيار زياد قبل از هر ارائه: يكي از افرادي كه تئوري ده‌هزار ساعت دانيل لويتين را در صحنه‌ي عمل به‌كار گرفته است، استيو جابز است. به‌راستي تبديل شدن به يك استاد تمام در سطح بين‌المللي نياز به ده‌هزار ساعت تمرين دارد.
11-بازارشناسي دقيق: شناخت نيازها و پاسخگويي به آنها با خواست جديد، سپس متقاضي‌سازي مشتريان بالقوه از رموز موفقيت استيو جابز بوده است.
12-شور و اشتياق: مگر مي‌شود يك سخنران باشي كه همه را شيفته‌ي بيانات و حركات خودت كني، اما شور و اشتياق نداشته باشي. برايم جالب بود كه استيو جابز حتي براي شور و اشتياق بيانيه داشته است.
13-داشتن روِيا: انسانهايي موفق مي‌شوند در كلاس جهاني مورد توجه قرار بگيرند كه اعتقاد داشته باشند آمدن آنها به اين جهان براي اين بوده است تا تغييراتي بزرگ بيافرينند. بنابراين، آنها چشم‌انداز و روِيا دارند، استيو نمونه‌ي همين انسانها است.
14-داستان‌سرايي: امروز نوروماركتينگ بخوبي اثبات كرده است كه نقش استفاده از قصه‌گويي و داستان‌سرايي در جذب مخاطب و ماندگاري پيام در روح و جان او چقدر مهم است. در تمام ارائه‌ي ناب استيو جابز اهميت داستان‌سرايي و به‌كارگيري آنها براي تجسم‌سازي سازنده، نشان داده شده است.
15-توجه به فرهنگ: فرهنگ اشتراكات رفتاري و پنداري انسانها و بي‌توجهي به فرهنگ مخاطبان هدف ما را به سرمنزل مقصود نمي‌رساند، اين مهم را استيو جابز بخوبي مي‌دانسته، به همين جهت رعايت مي‌كرده است.
16-موقعيت‌شناسي: وقتي مي‌خواست درهم‌ريختگي اپل را در قالب يك ساختار شكني نوآور نشان بدهد با لباس اسپرت متمايز (‌البته به چشم‌آور) در صحنه‌ي سخنراني حاضر مي‌شد، اما وقتي مي‌خواست براي وام گرفتن به بانك برود، با كت و شلوار آراسته‌ي گرانقيمت ديده مي‌شد.
17-فايده فروشي: او بخوبي واقف بوده است كه مخاطبان محصول نمي‌خرند بلكه، فايده‌ي حاصل از محصول را مي‌خرند. از اين رو، به جاي تأكيد بر ويژگيها به منافعي كه محصولات براي مشتريان دارد، مي‌پرداخته است.
18-ارزيابي مستمر: او قبل از عرضه‌ي هر محصول با بررسي نظرات بخش نمونه‌اي از مخاطبان، عملاً براي آن يك كلينيك محصول اجرا مي‌كرده است، و همين‌طور با بازبيني فيلمهاي سخنرانيهايش، به دنبال يافتن ايرادات براي برطرف كردن آنها در سخنرانيهاي بعدي بوده است.
19-موفقيت‌گرايي جامع: در مطالعه‌ي احوالات انسانهاي موفق، در كلاس جهاني به شش ويژگي مشترك رسيده‌ام كه عبارتند از: هدف‌گرايي، مسأله‌گرايي، راه‌حل‌گرايي، اقدام‌گرايي، كيفيت‌گرايي و اصلاح‌گرايي. به‌واقع استيو جابز تمام اين ويژگيهاي شش‌گانه را در پندار نيك، گفتار نيك و كردار نيك خودش به‌كار مي‌گرفته است.
20-عامل عامل عاشق بودن: او همواره ياد مي‌گرفت و مي‌دانست يادگيري حد نهايت ندارد. اهل عمل و اجرا بود و پيوسته كار مي‌كرد و با تمام دلش در خدمت به بشريت عاشقانه زندگي كرد. پس او يك نمونه‌ي عالي از انسانهاي عالم عامل عاشق بوده است.

ارائه
پیام خود را تقویت کنید
مخاطبان خود را ترغیب کنید
اثرگذاری خود را ارزیابی کنید
آیا به خاطر ارائه‌ای که قرار است انجام دهید دلهره دارید؟ چه نگران سازماندهی افکار خود هستید، و چه نگران طرز بیانتان، ارائه رهنمودهایی کوتاه و نکاتی تخصصی به شما عرضه می‌کند که در موارد زیر کمک‌تان خواهد کرد:
·تنظیم پیام‌تان.
· کسب آمادگی و تمرین اثربخش.
·مجذوب کردن مخاطبان.
·مدیریت جلسات پرسش و پاسخ.

فهرست مطالب:
۱ کلید ارائه‌‌ی موفق
۲ چرا ارائه انجام دهیم؟
۳ هدف خود را تعریف کنید
هدف کلی شما
نتایج دلخواه شما
ارزیابی شما از موفقیت
۴ مخاطبان خود را بشناسید
۵ پیام خود را تنظیم کنید
گام اول: پیام اصلی خود را تعریف کنید
گام دوم: استدلال‌ها و داده‌های مرتبط را مشخص کنید
گام سوم: مطالب را سازمان‌دهی کنید
۶ منابع خود را مشخص کنید
محل ارائه‌تان چگونه است؟
چه مدت‌زمانی در اختیار خواهید داشت؟
از چه تجهیزاتی استفاده خواهید کرد؟
۷ ابزارهای بصری را برنامه‌ریزی کنید
انتخاب روش‌ انتقال مناسب
ایجاد ابزارهای بصری اثربخش
۸ ارائه‌تان را تمرین کنید
تمرین مطالب‌تان
کسب آمادگی ذهنی و روانی
۹ ارائه‌تان را انجام دهید
مخاطبان را مجذوب کنید
انعطاف‌پذیر باشید
۱۰ پاسخ‌ها را مدیریت کنید
زمان‌بندیِ پرسش و پاسخ
آماده شدن برای پرسش‌های مشکل
ترسیم گام‌های بعدی
۱۱ ارائه‌تان را ارزیابی کنید
مطالب خود را بررسی کنید
تحلیل عملکردتان
درخواست بازخورد از همکاران‌تان
۱۲ کار را دنبال کنید

مقدمه ناشر
هر مدیری برای موفقیت، به کسب و تقویت مهارت های مدیریتی خود نیاز دارد. به روز نگه داشتن و بهبود این مهارت ها چالشی است که همه مدیران به نوعی با آن رو به رو هستند.
دستیابی به این مهم در کمترین زمان، خواسته مدیران پر مشغله ی امروزی است. به عبارت دیگر کسب و بهبود مهارت های حیاتی مدیریت با صرف کمترین زمان همیشه برای مدیران آرزویی دور از دسترس بوده است.
اینک مجموعه ای پیش روی شماست که از جانب معتبرترین مرجع کسب و کار؛ هاروارد، منتشر شده و پاسخی است به این نیاز. مجموعه ای کم نظیر و کاربردی برای مدیرانی که وقت کافی ندارند، اما به اهمیت مهارت های مدیریتی نیز به خوبی واقف اند.

مجموعه ی مدیر 20 دقیقه ای
برخیزید و به سرعت مهارت های ضروری کسب و کار را بیاموزید. چه به دنبال دوره ای فشرده و چه یادآوری کوتاهی باشید، هر آنچه را که نیاز دارید در مجموعه کتاب مدیر 20 دقیقه ای خواهید یافت. این مجموعه مطالبی بنیادین برای شاغلان با انگیزه در این حیطه و مدیران مشتاق پیشرفت ارائه می دهد. هر یک از کتاب های این مجموعه متنی مقدماتی، موجز و کاربردی است؛ بنابراین، زمان کافی خواهید داشت که گستره ی گوناگونی از موضوعات اساسی مدیریت را مرور کنید و به خاطر آورید.
می توانید توصیه های این مجموعه کتاب را که از معتبرترین مرجع کسب و کار است به سرعت بخوانید و به کار گیرید.
عناوین کتاب ها به این شرح است: تدوین طرح کسب و کار، کارسپاری، مبانی مالی، به انجام رساندن کارها، بازخورد اثربخش، مدیریت پروژه، مدیریت زمان، مدیر مداری، ارائه، برگزاری جلسات.

مقدمه
ارائه ی اثربخش تنها نیازمند شخصیت و پاورپوینت نیست. چه اولین تجربه ی شما در ارائه باشد و چه نیاز به یک یادآوری کوتاه داشته باشید، این کتاب شما را در گام های اولیه ی این کار هدایت می کند:
- بیان پیامی روشن
- تطبیق آن با مخاطبان
- سازمان دهی مطالب
- جمع آوری داده های مرتبط و ترغیب کننده
- انتخاب ابزارها و کمک ابزارهای بصری
- تمرین و دریافت بازخورد
- صحبت کردن به صورت واضح و همراه با اعتماد به نفس
- پاسخ گویی موفقیت آمیز به سوالات و پیگیری
- انجام اصلاحات لازم برای ارائه بعدی

محصولات انتشارات آموخته قابل تهیه در بانک کتاب و فروشگاه اینترنتی WWW.4030book.ir حامی ناشران ایرانی در زمینه های کودک - نوجوان - دانشگاهی - عمومی - کمک آموزشی - مذهبی و تمامی زمینه ها می باشد.
کانال تلگرامی ما 4030book@

سخن ناشر
"برند" و "موضوعات مرتبط با برند" در سالهاي 1386 و 1387 در ايران خوش درخشيد. اولين كنفرانس بين‌المللي برند (تهران، 19 و 20 دي‌ماه 1386) بسياري را شگفت‌زده كرد.
بارش برف انبوه، پايتخت را كاملاً سفيدپوش، و تهران را تعطيل كرد. با وجود اين، سالن همايشهاي بين‌المللي صدا و سيما محل برگزاري اولين كنفرانس بين‌المللي برند با حضور 700 شركت‌كننده كار خود را آغاز كرد. سخنرانان خارجي دعوت‌شده به اين كنفرانس كاملاً شوكه شدند كه "چگونه" و "چرا" برند تا اين حد ايرانيان را مجذوب خود كرده است.
دكتر يوآكيمز تالر از حضور فراوان استادان بازاريابي، صاحبنظران، كارشناسان و دانشجويان در اين كنفرانس به وجد آمده بود و سخنراني پرشوري كرد. وي در اين سخنراني با تمام وجود عنوان كرد كه: برند بسازيد يا در جهنم كالاهاي مصرفي به سر ببريد.
اين تكيه كلام تالر به دغدغه‌ي اصلي بسياري از اهالي صنعت، كارآفرينان، مديران توليدي و خدماتي، و كارشناسان فراواني تبديل شد كه در اظهارات خود با شور و حرارت عنوان مي‌كردند كه بدون برند، هيچ كاري به پيش نمي‌رود! خوشبختانه برپايي اين كنفرانس بين‌المللي و كنفرانسهاي بعدي دستاوردهاي وسيعي داشت از جمله آنكه سمت‌وسوي پايان‌نامه‌ها به موضوع "برند" گرايش پيدا كرد، كتابهاي متعددي با موضوعات مرتبط با برند از سوي ناشران مختلف چاپ و به فروش رسيد، تصميم‌گيريهايي صورت گرفت كه در آن زمان به وقوع نپيوست، اما بعدها از سوي مراكز علمي به نتيجه نشست. از جمله "فصلنامه‌ي مديريت برند" در سال 1393 از سوي دانشگاه الزهرا (س) چاپ و منتشر شد. با وجود اين، از آن شور و التهاب به نظرم خبر چنداني نيست. تمايلي ندارم از سير شيفتگي به برند و اكنون غافل ماندن از آن در ما ايرانيان بگويم؛ چرا كه اين وظيفه‌ي متخصصان بويژه روانشناسان اجتماعي و جامعه‌شناسان است كه با موشكافي در اين‌باره صحبت كنند. بگويند و تحليل كنند چرا ما ايراني‌ها "خوش استقبال" و "بد بدرقه" هستيم.
سركار خانم عطيه بطحايي و اينجانب سالها پيش (1385) كتاب ترجمه‌اي داشتيم با عنوان "‌كسب‌وكار نامهاي تجاري" از جان ميلر، و ديويد مور. بعدها كتاب ديگري تأليف كردم با عنوان دلايل كاميابي برندهاي برتر جهاني (1392). مجموع پرسشهاي خوانندگان و بازتاب مطالعه‌ي آنان نشان مي‌دهد كه در آغاز نسبت به موضوعات تازه، واله مي‌شويم و پس از چندي ظاهراً جذابيتها زدوده مي‌شود و موضوع به فراموشي سپرده مي‌شود.
شايسته‌ي عنوان است كه اين كتاب - ارزش ويژه‌ي برند - كه خود برگرفته از پايان‌نامه‌اي دانشگاهي است، كوششي دوباره است براي آنكه همچنان آگاه باشيم كه "برند" و "موضوعات مرتبط با آن" براي كسب‌وكارها از اولويت برخوردار است.
افزون بر آن، اين كتاب كه از سوي مؤلفان با نگاه پژوهشي و محققانه تدوين شده، فراتر از پايان‌نامه‌ي دانشگاهي، با جسارت تجربه‌ي متكي بر اين پژوهش را در معرض ديد نقادانه‌ي خوانندگان قرار مي‌دهد.
فصل پنجم اين كتاب با عنوان "موانع ساختاري افزايش ارزش ويژه‌ي برند در ايران" نگاه تحليلي و آسيب‌شناسي دارد. مؤلفان به بررسي موانع ساختاري بازار ايران در برابر برندها مي‌پردازند و اين عوامل را در 9 گروه طبقه‌بندي كرده‌اند. اين عوامل عبارتند از:
1ـ كيفيت پايين محصولات ايراني‌
2ـ سياستهاي نادرست كلان در حمايت از محصولات با كيفيت ايراني
3ـ خطاي كليشه‌اي قيمت‌
4ـ مداخله در قيمت‌
5ـ مداخله در محصول‌
6ـ ضعف دانش علمي در زمينه‌ي برند در سازمانهاي صاحب برند‌
7ـ عدم اطلاع از قوانين برند و ضعف در اجراي قوانين‌
8ـ سيستمهاي توزيع نامتوازن و ضعيف‌
9ـ رقابتي نبودن بازار‌

از سير تا پياز بازاریابی شبكه ای

يادداشت مترجمان‌
مفهوم آنچه در زبان انگليسي "لاكچري" مي‌نامند، به قدري پيچيده، و پررمزوراز به نظر مي‌آيد، كه در همان ابتداي راه و در تعيين معادل مناسب براي اين واژه، با دشواري روبه‌رو مي‌شويم. واقعيت اين است كه در زبان فارسي معادل مستقيم براي اين واژه وجود ندارد. واژه‌ي "لاكچري"، از واژه‌ي لاتين "لوكسوس" به معناي ارتقا و برتري استخراج شده است، همچنين مي‌دانيم كه واژه‌ي "لوكس" در لاتين به معناي نور است. با عنايت به اين مفاهيم، مي‌توان دريافت كه لاكچري به درخشش ناشي از رشد و تعالي و برتري اشاره دارد، همچون درخششي كه فلز و يا گوهري گرانبها در برابر آفتاب از خود به نمايش مي‌گذارد. از اين رو، واژه‌هايي نظير عالي، متعالي، تجمّل، و حتي فاخر، اولين واژه‌هايي هستند كه به ذهن متبادر مي‌شوند، و به نحوي دربرگيرنده‌ي مفاهيم پنهان در پس واژه‌ي لاكچري هستند، اما هر يك از اين واژگان بخشي از بار واژه‌ي اصلي را با خود ندارند، و يا مفاهيمي ديگر را بر دوش مي‌كشند كه به همراه واژه‌ي اصلي نيست. براي مثال، واژه‌ي "تجمّل" در فرهنگ ايراني، به مرور زمان از مفهوم اوليه‌ي خود دور شده و امروزه بيشتر دربرگيرنده‌ي مفهوم تشريفات زائد و خودنمايي و افاده است تا ريشه‌ي آن، كه به معناي "زينت يافتن و آراسته شدن2" است. از طرف ديگر واژه‌ي "فاخر" كه در سالهاي اخير بيشتر به گوشمان مي‌خورد، بخشي از بار معنايي لاكچري را دارد، اما در عين حال در ذهن مخاطب ايراني، اين واژه بيشتر تداعي‌كننده‌ي مفاهيم غيرمادي و معنوي از جنس شعر و موسيقي و ادبيات است.
واژگان "عالي" و "متعالي" هم با اينكه دقيقاً معادل ريشه‌ي لاتين واژه‌ي لاكچري هستند، اما بيش از اندازه به واژه‌هايي عمومي تبديل شده‌اند، و طنين و بار مثبت لازم براي حمل مفهوم لوكس بودن را ندارند. براي مثال، عالي به قدري معناي عام يافته است كه به‌عنوان صفت به هر چيزي، از يك وعده‌ي شام تا بازي فوتبال و... قابل چسبيدن است.
با توجه به مسائل ذكرشده، مترجم عامدانه از انتخاب واژه‌ي معادل فارسي صرف‌نظر كرده و عبارت تركيبي لوكس‌گرايي را به جاي واژه‌ي "لاكچري" به‌كار برده‌است، و از آنجا كه در فرهنگ عامه، واژه‌ي لوكس به‌طوركامل جا افتاده است، لوكس را به‌عنوان صفت واژه‌ي لاكچري، عيناً مورد استفاده قرار داده است.
هرچند شايد بهترين معادل براي "لاكچري" عبارت "فخر و تجمّل"، و "فاخر و تجملي" صفتي مناسب براي "لوكس" باشد، اما خواننده تصديق مي‌كند، كه به‌كارگيري چنين عبارات طولاني و پرطمطراقي در جاي‌جاي كتابي درباره‌ي استراتژي برندهاي لوكس مي‌تواند بيشتر به خستگي ذهن بينجامد. شايسته است كه خواننده هنگام مطالعه‌ي كتاب در برخورد با واژگان "لوكس‌گرايي" و "لوكس"، مفاهيم تجمل و فاخر بودن را در پس ذهن خويش مرور كند.
موضوع ديگري كه اشاره به آن مي‌تواند مفيد باشد، تصورات نادرستي است كه حول مفهوم لوكس‌گرايي وجود دارد. برداشت بخشي از عامه‌ي مردم از لوكس‌گرايي، خودستايي ناشي از ثروت است، درحالي‌كه لوكس‌گرايي حقيقي، حداقل آن چيزي كه منظور و مراد نويسندگان كتاب پيش رو بوده است، فرسنگها با خودستايي ناشي از ثروت فاصله دارد.
لوكس‌گرايي مورد نظر اين كتاب، ريشه در سنتها، فرهنگ، هنر و تاريخ جوامع دارد. چگونه مي‌توان لوكس و لوكس‌گرايي را از جنس افاده و خودستايي دانست و در همان حال، فرش اين هنر اصيل و زيباي ايراني را به‌عنوان كالاي لوكس سنتي ايراني ستود. ارباب سخن حافظ مي‌گويد:
"جاي آن است كه خون موج زند از دل لعل زين تغابن كه خزف مي‌شكند بازارش" بي‌شك راه خزف خودستايي، از راه لعل لوكس‌گرايي جدا است. مطابق عقيده‌ي قدما، لعل در مقام صبر، و تحمل تابش مداوم آفتاب از مقام سنگي بي‌ارزش به لعلي درخشان تعالي مي‌يابد. كالاي لوكس حقيقي مثالي از همين عقيده‌ي قدما است: كه صنعتگران هنرمند، به دور از سري‌كاري ماشيني و با صبر و دقت وسواس‌گونه توليد كرده‌اند، و كيست كه نداند ارزش همچون كالايي را ديگر نمي‌توان به قيمت مواد اوليه، و نفر ساعت صرف‌شده فروكاست بلكه؛ ارزش ديگري همراه محصول است كه بيش و پيش از هر چيزي از جنس شور، ذوق، هنر و سليقه است. حال چه خودروي فراري ساخت كارگاه مارنلو در ايتاليا باشد، چه فرش ايراني كه ارزشي بيش از خامه، ابريشم، و نخ و ساعاتي دارد كه پاي دار قالي صرف شده است، ارزشي بزرگتر از جنس روِياي طراح نقشه‌كش، و زن و مرد قاليباف، در تمناي بهشت مينو كه در لچك و ترنج فرش بازآفريني شده است.
از اين منظر اشيا، كالاها، و حرفه‌هايي نظير: فرش، گليم، ترمه، قلمكار، منبت، خاتم، مينا، كاشي، سوزن‌دوزي، نمدمالي، گيوه‌بافي، قلم‌زني، معرق و ميناتور و خراطي، مي‌توانستند و مي‌توانند سرمنشأ لوكس‌گرايي حقيقي ايراني باشند، همان‌گونه كه عطر و چرم و دوزندگيهاي فاخر در فرانسه، و ايتاليا از صنايعي سنتي و محلي ريشه گرفته، و به برندهاي چند ميليارد دلاري جهاني تبديل شده‌اند.
لوكس‌گرايي امروزي، راه درازي پيموده است تا از يك بازار گوشه‌اي1 تا اوايل قرن بيستم ميلادي به بخشي مجزا و قابل توجه، با توان ارزش‌آفريني قابل توجه، تبديل شود. خواننده، هنگام مطالعه‌ي كتاب با ذكر تمامي تاريخهاي ميلادي ذكرشده در داخل پرانتز به شكل هجري شمسي روبه‌رو مي‌شود، كه به خواننده‌ي ايراني امكان مقايسه‌ي زماني دقيقتري مي‌دهد.
در پايان، ايران كشوري است با تاريخ و فرهنگي بسيار قديم و سرشار از داستانها، افسانه‌ها، اسطوره‌ها و هنرهاي بومي، كه مي‌توانند دستمايه‌هاي ارزشمند براي خلق برندهاي لوكس و جهاني شوند. آموزه‌هاي اين كتاب مي‌تواند به سرمايه‌گذاران، كارآفرينان، و متخصصان كمك كند تا با شناخت صحيح از تفاوتهاي اصول كسب‌وكار، بازاريابي، و برندسازي لوكس از بازاريابي محصولات مصرفي و صنعتي بتوانند كسب‌وكارهاي مبتني بر لوكس‌گرايي را ايجاد و تقويت كنند، كسب‌وكارهايي كه در صورت وفادار ماندن به اصول استراتژي برندهاي لوكس، مي‌توانند بيش از هر كسب‌وكار ديگري بازدهي داشته باشند.

در سالهاي اخير جسته و گريخته پايان‌نامه‌ها و پروژه‌هاي دانشگاهي در ايران با عنوان "بازارگرايي" اجرا شد، اما بنا به محدوديتهاي "‌گزارش پروژه‌ها" و يا ادبيات پژوهش كه در فصل دوم پايان‌نامه‌ها مي‌آمد، "بازارگرايي" مستلزم توضيح و تبيين بيشتري بود كه اين كتاب - استراتژيهاي بازاريابي مشتري‌مدار- به عنوان اولين كتاب ترجمه‌اي در ايران از عهده‌ي آن برآمد.
بسيار ديده‌ و شنيده‌ايم كه واژه‌هاي علمي با بار معنايي آن از سوي اهالي دانشگاه و حتي صاحبنظران مورد استفاده قرار مي‌گيرد، اما اطلاعات تكميلي براي تشريح آن در دسترس نيست. خوشبختانه مترجمان كتاب - سركار خانم هاجر معيري‌فرد به اتفاق همكار دانشگاهي‌اش، الهام كيان‌مهر‌‌- به سهم خود توانستند با ترجمه‌ي اين اثر، اقدامي شايسته براي همكاران دانشگاهي انجام دهند.‌ از ديگر سو، اين اثر براي مديراني سودمند است كه ناگزيرند در تندباد بحرانهاي سهمگين اقتصادي و تلاطم بازار، سكان هدايت و رهبري كسب‌وكارها را با جسارت در عصر رقابت هدايت كنند.
مديران با مطالعه‌ي اين اثر مي‌توانند نگرشي تازه بيابند كه در پرتو آن و اجراي فعاليتهاي جديد، عملكرد كسب‌وكارشان را بهبود بخشند، با حفظ مزيت رقابتي، از "اقيانوس قرمز" خود را به "اقيانوس آبي" برسانند، با ايجاد تحولي بنيادين، سازماني يادگيرنده پديد آورند و با "نوآوري"، گوي سبقت را از همگنان خود در بازار بربايند؛ هم بازارهاي داخلي و هم بازارهاي جهاني.
پرسش بجا اين است كه چگونه؟ و پاسخ اين پرسش را در كتاب "استراتژيهاي بازاريابي مشتري‌مدار" جستجو كنيد كه "مشتري‌گرايي" يا "مشتري‌مداري" را آغاز و انجام كسب‌وكارها مي‌داند.‌
چرا مشتري‌گرايي؟
"مشتريان مي‌توانند هر رنگي را كه مي‌خواهند انتخاب كنند، مشروط بر آنكه غير از رنگ سياه نباشد." اين عبارت هنري‌فورد، بنيانگذار اتومبيل‌سازي فورد است كه با ترفندي زيركانه مي‌كوشيد تا اثبات كند براي "مشتري" اهميتي وافر قائل است.‌
با وجود اين، نه او و نه بسياري از پيشينيان او در كسب‌وكارها نتوانستند "مشتري‌گرايي" يا "مشتري‌مداري" را اجرا كنند؛ چون شرايط، ابزارها، و امكانات لازم براي اين گرايش اساسي در اختيارشان نبود.
بتدريج با پيشرفتهاي روزافزون دانش بشري و شتاب توأمان در ظهور و بروز تكنولوژيهاي پيچيده و مدرن امروزي، اكنون فيليپ‌كاتلر، پدر بازاريابي مدرن، از "عصر سوم بازاريابي" مي‌گويد؛ عصري كه شركتها ناگزيرند هم "سودآوري" را تحقق بخشند، و هم "ارزشهاي انساني" را رعايت كنند. هشدار تلخ و گزنده‌ي كاتلر فراموش‌ناشدني است، آنجا كه با صراحت اذعان مي‌كند: تنها شركتهايي پابرجا خواهند ماند كه افزون بر برآورده كردن نيازها، خواسته‌ها، و سليقه‌هاي مشتري، بايد فراتر از ارزشهاي مورد انتظار مشتري توليد كنند و بتوانند قلب و روح مشتري را تسخير كنند!
براي اطلاعات بيشتر درباره ي سه عصر بازاريابي، و انتظارات مشتريان از شركتها در هزاره‌ي سوم، به سه كتاب زير مراجعه كنيد: "نسخه‌ي سوم بازاريابي" اثر فيليپ كاتلر و همكاران كه به فارسي، بيش از 5 ترجمه شده است.
"مديريت انتظارات مشتريان"، با ترجمه‌ي احمد آخوندي، محسن جاويد‌مؤيد
‌استراتژيهاي بازاريابي مشتري‌مدار- " همين اثر كه در دستان شما است.
كتاب سوم يعني استراتژيهاي بازاريابي مشتري‌مدار با يك عبارت به "بازارگرايي" ورود پيدا مي‌كند؛ آنجا كه مؤلفان اين كتاب مي‌نويسند: تكامل تدريجي بازاريابي، به فهم بيشتر مفهوم "بازارگرايي" كمك كرده است.
تأكيد اصلي كتاب آنجاست كه "مفهوم بازاريابي" و "بازارگرايي" را نزديك به هم مي‌داند. در صفحه‌ي 29 كتاب آمده است: مفهوم بازاريابي، فلسفه‌اي ساده است كه بر مبناي بازارگرايي بنا شده است.
بازارگرايي، مفاهيم، اصول، چشم‌اندازها
فصل دوم كتاب - استراتژيهاي بازاريابي مشتري‌مدار- با يك پرسش چندوجهي آغاز مي‌شود و از خواننده مي‌خواهد پاسخ دهد كه آيا بازارگرايي فلسفه است، راهكار است، و يا استراتژي؟
در صفحات بعدي اين ترديد در خواننده ايجاد مي‌شود كه آيا بين "بازارگرايي" و "بازاريابي‌گرايي" مشابهت وجود دارد و يا تفاوت؟ بلافاصله پاسخ آمده است كه گرچه "بازارگرايي" و "بازاريابي‌گرايي" از ديد بعضي محققان مشابه و مترادفند، اما بين اين دو مفهوم تفاوتهاي بسياري وجود دارد. بازارگرايي، كاربرد "بازاريابي‌گرايي" را منعكس مي‌كند. به عبارت ديگر، بازارگرايي شكل گسترش‌يافته‌ي بازاريابي‌گرايي است. دلايل اين گسترش را در سه مورد نيز عنوان كرده است كه عبارتند از:‌ بازارگرايي تنها مربوط به بخش بازاريابي نيست بلكه، مرتبط با كل‌ سازمان است.‌
سطح بازارگرايي در يك سازمان مي‌تواند از تأكيد بيش از حد بر بخش بازاريابي درون يك سازمان جلوگيري كرده و همكاري و مسئوليت‌پذيري تقسيم شده ميان بخشهاي بازاريابي و بخشهاي ديگر‌ را ممكن كند.
بازارگرايي يعني توجه متمركز بر بازار به جاي توجه به مشتريان بخصوص.
گفتني آنكه فراتر از نمودارها، جداول، و شكلها كه به فهم بيشتر مطالب كتاب كمك شاياني مي‌كنند، خواننده با مجموعه‌ي وسيعي از عبارات درخشان متفكراني در بازاريابي آشنا مي‌شود كه نگاه و نگرش را به‌گونه‌اي اساسي تغيير مي‌دهند؛ تغييري كه به "رفتار"، "اقدام"، و "عمل" مي‌انجامد.
براي مثال، در صفحات همين فصل مي‌خوانيد: بازارگرايي نيازمند چشم‌اندازهاي گوناگون و مهارتهاي مربوط است و اينجاست كه مدير علاقه‌مند از خود مي‌پرسد بايد كدام مهارتها را فرا گيرد تا بتواند اقدامات مطلوبي در كسب‌وكارش به راه اندازد. همچنين عبارت بعدي كه آورده است: بازارگرايي علاوه بر آن چشم‌اندازها، نيازمند مهارتهاي اجتماعي كارمندان شركت است. به اين ترتيب، در سطر‌سطر عبارتها مي‌توان دريافت كه همان بند اول - بازارگرايي تنها مربوط به بازاريابي نيست - تا بند نهايي يعني "بند سوم" تبيين و تشريح شده است، بي‌آنكه خواننده در توضيح و تشريح عبارتهاي كتاب جا بماند. ‌
قابل ذكر است مؤلفان اصلي اين كتاب كه هر دو استاد دانشگاه هستند، به جاي اظهارنظرهاي شخصي، و استنباطهاي شخصي خود مبتني بر دانش و اطلاعات بازاريابي، كوشيده‌اند بر پايه‌ي آرا و اظهارنظرهاي صريح متفكران و پژوهشگران بازاريابي در حوزه‌ي "بازارگرايي"، يك متن به هم پيوسته و با انسجام تقديم خواننده كنند. البته براي فهم هرچه بيشتر اين پيوندهاي درهم‌تنيده بين آرا و اظهارنظرهاي متفكران و پژوهشگران، ضروري است يكبار كتاب از ابتدا تا پايان مطالعه شود، بويژه در پايان هر بخش كه با عنوان "خلاصه‌ي فصل" آمده است. در فصل دوم، با پايه و اساس مؤلفه‌هاي بازارگرايي آشنا مي‌شويم كه آورده است بازارگرايي سه مؤلفه دارد:
هوشمندي
انتشار آن
پاسخگويي
و تصريح ‌مي‌كند كه آگاهي و درك بازار، مفهومي گسترده‌تر از بيان شفاهي نيازها و اولويتهاي مشتري است كه شامل عوامل بيروني مانند مقررات دولت، رقبا، و ويژگيهاي جمعيت‌شناختي است.
و در نهايت در همين فصل، با دو رويكرد بنيادي در "بازارگرايي" روبه‌روئيم كه عبارتند از:
نگاه فرهنگي
نگاه رفتاري
كوشش مؤلفان اين اثر بر آن نيست كه با "واژه‌ها"، "تعاريف" و معرفي مفاهيم، اصول و چشم‌انداز، دانش و اطلاعات براي صاحبنظران و مديران بيافرينند. گو آنكه اين اقدام بخوبي صورت‌ گرفته‌ است و بسياري از دانش و اطلاعات پايه، ضروري، و كاربردي به خواننده تقديم مي‌شود. اما هر يك از اين تعاريف، واژه‌ها، مفاهيم، و اصول قرار است به كار آيند و به مدد مديران آيند. بخوانيد اين عبارت را كه در خلاصه‌ي فصل دوم آمده است:‌ ‌"يافتن مصرف‌كننده‌ي جديد و وفاداري آنها به شركتها، در سناريوي جهان امروز، با توجه به رقابت تنگاتنگ و افزايش روزافزون شركتهاي جديد در اثر روند جهاني‌شدن، امري بسيار مهم است. بازارگرايي قادر است مزيت رقابتي و ارزش مشتري را براي يك شركت فراهم كند."‌ به اين ترتيب، خواننده خود را براي "فعاليت"، "اقدام"، و "كار عملي" با اين پشتوانه‌هاي دانشي و بينشي آماده مي‌كند كه فصلهاي بعدي كتاب را مطالعه كند. ‌
بازارگرايي براي تحول سازماني و نهادينه‌سازي آن آغازين عبارتهاي فصل چهارم، اين واقعيت تلخ را براي خوانندگان آشكار مي‌سازد كه به‌رغم آساني مفاهيم و دلپذيري و دلنشيني آنها، تبديل سازمان و شركت به سازمان و شركتي بازارگرا به‌سادگي امكانپذير نبوده و نيست. در اينجا با نقطه‌ي مركز و كانوني آشنا خواهيم شد كه نقش مديران ارشد را حائز اهميت مي‌داند. به طور حتم با اين عبارت من آشنائيد كه كليد تغيير، تفكر مديران ارشد است.
مؤلفان اين كتاب - استراتژيهاي بازاريابي مشتري‌مدار - نيز بر اين ديدگاه كانوني تأكيد مي‌ورزند؛ با اين توجه كه نقش آنان را نيز برمي‌شمارند.‌
نقش مديران در تبديل ‌شدن به يك شركت بازارگرا حائز اهميت است. مديران بايد كاركنان را به درك نيازها، خواسته‌ها و تقاضاهاي مشتريان تشويق كنند. جالبتر آنكه در صفحات بعدي، 15 دستورالعمل براي مديران بازارگرا پيشنهاد شده است كه عبارتند از:
1. ايجاد تمركز براي مشتري از طريق كسب‌وكار
2. گوش دادن به حرفهاي مشتري
3. تعريف و ماهيت مزيت رقابتي
4. تعريف بازاريابي به صورت هوش بازاريابي
5. تعيين دقيق مشتريان
6. كنترل سوددهي و نه ميزان فروش
7. قرار دادن ارزش مشتري به عنوان اولويت نخست
8. اجازه دادن به مشتري براي تعيين كيفيت
9. ارزيابي و كنترل توقعات مشتري
10. ايجاد ارتباط و وفاداري مشتري
11. تعريف كسب‌وكار در قالب تجارت خدمات
12. تعهد به استمرار، پيشرفت و نوآوري
13. مديريت فرهنگ با استفاده از راهبرد و ساختار
14. توسعه‌ي شركا و ائتلافها
15. تخريب بوروكراسي بازاريابي
مؤلفان اثر بيش از ديگران مي‌دانند كه تبديل شدن به يك شركت بازارگرا، دشوار است اما از آن دشوارتر، استمرار فعاليتها در شركت بازارگرا است به گونه‌اي كه نهادينه شوند. در غير اين صورت، چند صباحي فعاليتها با استانداردها و خط‌مشي‌هايي پيش مي‌روند، ولي تداوم نمي‌يابند. چاره‌ي كار نيز "نهادينه‌سازي" است. ‌
صفحات 120 و 121 تا پايان فصل ششم اين دغدغه‌ي مديران را با ترسيم "خط‌مشي" و "برنامه‌ي عمل" برطرف مي‌كند. عبارات جالب كتاب را در فصل ششم دنبال كنيد، آنجا كه آمده است:
"بازارگرايي يك تعهد مستمر و راهبردي است. تصميم براي اجراي بازارگرايي در راه‌اندازي كسب‌وكار نيازمند پشتيباني كل سازمان است. براي نهادينه كردن استراتژي بازارگرايي ممكن است نيازمند تغييراتي در درون سازمان باشيم."‌
پيشنهاد مي‌كنم بخش پاياني فصل ششم را با دقت بخوانيد؛ چون دو نوع شركت مبتني بر بازارگرايي بر پايه‌ي مدل پزشكي معرفي شده است. شركتي كه به تجسم واقعي يك فلسفه مي‌پردازد كه رضايت مشتري را در بر دارد و منافع يعني رضايتمندي شركت - مشتري، ناسازگار نيستند و در واقع، اهداف بلندمدتي است كه شركت براي يك كسب‌وكار خوب به وجود آورده است. مؤلفان اين شركت را، شركت نوع "الف" ناميده‌اند و بر اين باورند كه فرم ناب‌تري از بازارگرايي را به نمايش مي‌گذارد.‌ اما شركت نوع "ب" به بازارگرايي به عنوان يك "راه‌حل گلوله‌ي جادويي" در مقابله با فشارهاي خارجي مي‌نگرد. اين نوع از شركتها به بازارگرايي به عنوان يك مرحله‌ي تحول نگاه مي‌كنند كه از طريق فشارهاي خارجي بويژه رقابت، به وجود آمده‌اند.
و در نهايت، اهتمام اصلي اين كتاب در آن است كه 3 مقياس اندازه‌گيري معرفي كرده تا شركتها بهتر بتوانند خود را ارزيابي كنند، جايگاه خود را تعيين كنند، و پس از آن بتوانند تغييرات مورد نياز را در استراتژيهاي شركت اجرا كنند.
مؤلفان اين اثر، در دو فصل پاياني، نخست تأثير بازارگرايي بر روي عملكرد سازمان، نوآوري شركت و كاركنان را تشريح كرده‌اند، و در فصل نهم يعني آخرين فصل كتاب، بازارگرايي را به حوزه‌ي بازاريابي بين‌المللي پيوند زده‌اند. به گفته‌ي آنان، به‌رغم حجم فراوان مقالات درباره‌ي بازارگرايي در بازارهاي داخلي و حجم زياد فعاليتهاي بازاريابي بين‌المللي، رابطه‌ي بين بازارگرايي و شركتهاي بازاريابي بين‌المللي ارزيابي نشده است.‌
چنين نگاهي عملاً براي مديران بخش صادرات مي‌تواند نگرش آنان را تغيير دهد تا به موازات آن بتوانند در بازارهاي جهاني اقدام كنند. اين اقدامات مي‌تواند در سه موضوع كلي صورت گيرد:
1. توليد اطلاعات بازار درباره‌ي عمليات صادرات شركت
2. انتشار اين اطلاعات براي تصميم‌گيري مناسب
3. طراحي و اجراي پاسخها در جهت مشتريان صادرات، رقباي صادرات و ساير عوامل بازار صادرات بر شركت و توانايي آن براي تأمين ارزش برتر براي مشتريان تأثير مي‌گذارد.
نويد پايان‌بخش اين كتشاب كم‌حجم اما پرمطلب، آن است كه فناوريهاي جديد و كاربرد آنها، فرصتها و امكانات جديدي براي بازارگرايي گشوده‌اند. اگر علاقه‌منديد "شركتي بازارگرا" داشته باشيد، درست برخلاف زمان هنري‌فورد، بنيانگذار شركت اتومبيل‌سازي فورد، شرايط و امكانات آماده است؛ كافي است اقدام كنيد.‌

شواهد و قراين آشکار نشان از آن دارد که طی یک دهه‌ي اخیر جهان از یک اقتصاد صنعتی که در آن ماشین‌ها یکه‌تاز میدان بودند، به سمت اقتصادي انسان‌محور که در آن مصرف‌کننده حرف اول را می‌زند، در حال حرکت است. در این فضای جدید شرکت‌ها و بنگاه‌هایی قادر به بقا و رقابت با دیگران خواهند بود که از دایره‌ي بسته‌ي کارخانه‌ها بیرون آيند و به تفکر «بازاریابی برند» روی آورند.
کتاب اسرار نام و نشان‌سازی به‌عنوان اولین اثر کاربردی در حوزه‌ي نام و نشان‌سازي (برندینگ) مخاطبان را با اين دانش آشنا مي‌سازد و به مديران و كارآفرينان می‌آموزد که چگونه هماهنگ با تحولات هزاره‌ي سوم و توجه به منزلت انسان، هم‌پایِ سایر شرکت‌ها و سازمان‌های موفق جهان، کسب‌و‌کارهایی ارزش‌آفرین، روزآمد و مورد اعتماد ایجاد کنند.

فهرست مطالب:
فصل ۱: درآمدی بر بازاریابی
فصل ۲: مفاهیم و معانی پایه در مدیریت برند
فصل ۳: هویت برند، تصویر برند
فصل ۴: جایگاه‌سازی
فصل ۵: کلیدهای ارتباط با مشتری